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始于1998年

戰略品牌化營銷

組織管理閉環解決方案


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新聞詳情

OEM企業轉型國內市場品牌營銷探路

本文曾發表于《商界.中國商業評論》   作者蔡丹紅   

我是一名管理咨詢師,也是高校一名專業從事戰略與管理品牌與戰略與管理市場營銷研究的老師。至今為止已經為上百家不同行業的企業做過戰略品牌與營銷體系化解決方案,這其中不乏八一鋼鐵、金鵬型材、新光飾品、紅蜻蜓、杭蕭鋼構等著名企業。在咨詢過程中,經常碰到一些交易型或者生產型企業,遭遇價格戰的泥穴難以自拔,希望創建自己的品牌,但總是充滿坎坷,難以成功。我也曾經輔導過一些原來專門做國外市場,對國內市場營銷與品牌建設一無所知的企業,他們在遭遇國際市場的沖擊后也希望在國內市場建立自己的根據地,但是依然難以適應,錢途渺茫。最近浙江省中小企業培訓中心專門給我一個課程題目,講一講浙江中小企業如何進行品牌化升級,我也曾經受浙江省科技廳的委托做過這類課題,由此我意識到可能現在已經真正到了中小企業不做品牌就面臨著生死存亡的關鍵時刻了,所以這個問題已經被廣泛關注。

事實上早在八年前我就有許多相關文章在《商界評論》《浙商》等雜志上發表,2011年還專門出版了一本專著《活路——制造型企業的品牌征途》,也許我太超前,這本書和文章并沒有引起廣泛重視。這幾年陸陸續續地又接了不少此類方面的咨詢需求,由此就想著重新結合當今的市場環境,與大家談談交易型中小企業的品牌化升級改造問題,希望本篇文章能解決大家的一部分問題。

為了讓大家更容易消化文章中的觀點知識點,本文采取了案例加解讀的模式。希望大家喜歡。

許爽是浙江一家工藝品有限公司的董事長兼總經理。大學時代的許爽早就有一個美女加才女的稱號。這十多年來,事業的成功更證明了這個稱號是名副其實的。許爽做的事業是一個工藝蠟燭制品的生產。她從最初的為自己在海外發展的老同學定牌加工工藝蠟燭開始到主動拓展其他外貿定單。生意越做越大。

許爽做的蠟燭可不同于國內的普通蠟燭。這種蠟燭是由高質量的石蠟、國外進口的香精制作而成。具有燃燒時間長(一般是普通蠟燭的7倍)、不冒煙、不破碎變形的特點。由于采用進口香精制作,燃燒時,散發出陣陣香味能凈化空氣。國外對香蠟燭的使用十分的普遍。人們在家居時、祈禱時以及其他重要的場合都要點上蠟燭。由于蠟燭整體市場的總量不是太大,而且制作時經驗手工的成分比較大,因此,國外的大型企業一般比較少的介入。

許爽做的很順利。短短五年時間,從幾萬元開始到如今年銷售上億元的規模。而工廠也在她的管理下十分的有序。許爽對新事物也十分的敏感,當業界還不了解什么是ISO時,她的工廠已經進入9002了。蠟燭的制作經驗與手工的成分比較大,較難進行標準化生產管理,而許爽不僅實現了標準化作業,還與當今最熱門的信息化管理相結合,采用電子商務管理。幾年下來,許爽的企業很快地在國內同行中樹立了龍頭地位,而她的產品因為質量過硬、品質超群在歐美市場擊敗了外國同行,前景十分看好。

但是,隨著工廠規模的日益擴大,許爽的心病也越來越大。她發現她其實是在為人作嫁。她的工廠說白了,無非是人家的加工車間而已。產品即使做的再好,但貼上了別人的商標,等于是幫助別人做市場。而生意越大,潛在的風險也就越大。假如有一天,這些企業不向她下定單,她將如何,結果是不堪想象的。而今天的許爽,通過定單加工,已經積累了第一桶金,對物質財富的需求已不再是第一需要,因此她有了做自己的品牌的念頭。

許爽發現,工藝蠟燭雖然目前在國內還是個比較新的概念,但隨著人們生活水平的提高,人們對這個產品的需求肯定會不斷增加。特別是許爽是個唯美主義的人,自己也十分有品味,她的產品陳列室布置的十分漂亮,每次帶著朋友、客戶進入陳列室,大家總是咂咂稱贊??傆幸恍┙邮苓^她贈送的產品的朋友,使用后總是向她再來要。他們對許爽的蠟燭贊不絕口。有的人說,這產品點了后,老公抽煙也不怕了。也有朋友說,這產品放在家里做擺設,朋友看見了,直夸產品漂亮,都羨慕極了。大家都建議她將國內市場做起來。這些信息不斷地刺激著許爽的念頭。而當許爽獲知美國人將大幅度提高中國蠟燭產品的進口關稅的信息后,許爽覺得該到了做國內市場的時候了。

但許爽的擔心也不少。一方面這么多年了,一直做外貿,國內市場怎么做,一點也不懂。特別是常常聽說國內市場的信用特別差,經常會有壞死帳什么的。許爽覺得自己做國內市場,絕對不允許賒賬,寧愿價格低一些,少賺一些錢也沒有關系。

許爽還擔心國內市場是否真的能接受她的產品。畢竟在國外,工藝蠟燭使用的場合很多。而國內的老百姓只會將蠟燭當燈點。盡管現在海歸者不少,但他們是否已在國外培育起這種消費習慣,這個市場的容量有多大。就大多數人來說,這個消費習慣能培養起來嗎?

許爽將她的困惑與朋友交流,朋友告訴她,他們在青島旅游時,看到了與許爽的蠟燭差不多的產品,他們開了一家兩、三百平方米的門店,可漂亮了,生意也很好。聽他們的營業員介紹,這家公司原來也跟許爽的好時光一樣做外貿的。許爽聽了后特別興奮,她馬上到網上調查這家公司。

許爽看了這家公司的網站后,更加興奮了。這家公司在網上宣傳說,自己的一根蠟燭賺的錢比一臺電視機還多。一個門店最好的銷售額一天竟然可以達到2、3萬元。他們采用招商加盟的模式做,在全國已經開了三十多家店了。生意都很不錯。網站上還詳細列舉了開一家加盟店的投資盈虧情況。一、二十萬的投資,當年就可以賺回。多誘人哪。許爽看看朋友們買回的產品,發現其實這家產品的品質遠不如她家的。她的信心大增。于是干脆抽時間到青島、北京、上海以及杭州轉了一圈。她發現目前市場上這方面的產品真是少,而且大多陳列在商場的花藝或工藝禮品部,不成規模。但即使如此,營業員反映買的人還是有的,有些還很不錯。許爽一看這些所謂好銷的產品,價格雖然便宜些,但無論在款式、色澤與材質、香味上與自己的都不好比。俗話說,一分價錢一分貨么,許爽覺得更有信心了。

而廣交會上的信息促成了許爽的最終決定。廣交會上,許爽的工藝蠟燭大出風頭,幾乎吸引了所有人的目光。沃爾瑪來了、華聯來了,百盛、好又多也來了。他們可都是鼎鼎大名又有實力的商家啊。他們一致表示愿意讓許爽的產品進入他們的商場,開專廳銷售。他們還說,別的產品進入商場,進場費少則兩萬,但對好時光蠟燭破例,分文不取。華聯的老總一年到頭在歐美跑,他更是喜歡好時光的蠟燭,他甚至表示,愿意再給予宣傳上的支持。

所有的信息幾乎都是例好的。許爽本來就有大將風度,于是終下決定進入國內市場,打造好時光工藝蠟燭品牌。

許爽下定決心后的第一個行動就是物色銷售經理,搭建領導班子。正是在這個背景下,許爽找到了老同學李陽。

李陽最早是個心理學碩士,早年是個大學講師,甚至干到了校長助理,可一個不如意就下海做了期貨,但期貨事業進行的也不太理想。李陽覺得有自己的性分的美好,特別是李陽所從事的事業當前也處于低谷階段,正處于人生的轉折關頭,因此,兩人一拍即合,李陽當下就接受了許爽的邀請。

那一天,許爽邀請李陽到好月亮茶樓喝茶,這是他們第三次交流了。這一次他們交談的話題已不是是否接受使命的問題,而是如何進行國內市場的開拓問題。按照許爽的習慣性思路,李陽應該立即與這些商家談判,準備合作。另一方面,單靠這幾家還是不夠,當務之急應立即成立國內銷售部,招聘幾個業務人員,在全國搞招商加盟。此外,在杭州、上海,各開一個自己的樣板店。同時尋找代理商,借助代理商的力量將產品打進商場、超市等場所。

許爽說:“我已經了解過了,這方面國內目前有一家在做,他們用這個方式在全國迅速建立了三十多家網點。根據他們的網上介紹,最好的一天能賣到2、3萬元。我就是打個對折的對折,一天5000元總沒有問題吧?!痹S爽充滿希望地補充道:“你到明年這個月完成十個省份經銷網絡的建立工作,假定每個省份開2個店,每店月銷售15萬元,每月開發1個,那么到明年,就可達到1500萬元銷售額。第二年加快開發速度,完成3000萬元,第三年力爭達到6000萬的目標?!?nbsp;        

“付款方式怎樣的?”

“當然是全額付款的。拖欠款還做什么生意呢?!”做外貿出身的許爽是很難接受賒賬的概念的,更何況她對國內市場拖欠款、三角債的問題常常有所耳聞。但李陽畢竟更了解國內企業,應該與可能在現實中常常是有距離的:

“這恐怕有難度?!?/span>

“為什么?”許爽不解地問。

“因為這個產品雖然說是老產品,但是屬于老戲新唱,完全是從新的角度來消費的。消費者能否接受,需要做大量的工作---”。李陽答道。

“廣告我們是不考慮做的。我們可以讓利,把廣告費貼給經銷商,讓他們自己考慮怎么做?!?/span>

李陽聽了許爽的話,心里顧慮重重,他擔心自己做不好,但又不知道這樣做問題在哪里。做老同學的,最重要是負責,別把錢花錯了。一旦錢花了,事情沒有做起來,如何向老同學交代。于是,他也不再說什么。

依照許爽的意見,李陽招聘了幾名業務人員,第一項工作就是在杭州、上海找場地,同時與沃爾瑪等商家談判。但發現沃爾瑪對廠方供貨的條件要求十分嚴格,如果不能達到他們的要求,就會受到嚴厲的制裁。李陽不敢進入。相比之下,華聯更加熱情,條件也比較寬松。而且華聯正好要開展一個大型促銷活動,愿意用好時光的產品做禮品,先做一單合作找找感覺。

找店面的工作可遇到難題了。一方面真正被許爽看中的杭州大廈、銀泰百貨沒有空余的場地可以供好時光開專廳,而杭州的延安路、武林路也找不到合適的鋪位。許爽發現吳山廣場雖然目前很冷落,但遲早總會旺起來的,而那里有門店,而且是銷售的,價格也不算高,估計即使做房產投資,這門店也會增值的。這不是一舉兩得嗎?

華聯的生意激發了許爽一個新的想法,為什么不讓業務員們去開發這些機構市場呢?那些廠礦事業單位、禮品經銷商他們也可以像華聯那樣,拿好時光的工藝蠟燭做禮品啊。以許爽看來,她的產品做禮品遠比什么腦白金來的雅致、有文化品味。于是,李陽給業務員們下達了一個新的任務:每天跑出去,找企業銷售產品。

許爽為銷售公司專門買了一個華貴的寫字樓,一方面是投資,一方面她認為只有這樣的場所才配得上她的產品。但業務員的工資,許爽認為應該靠他們自己的努力獲得。許爽給的底薪是每人每月3000元,而提成比較高。

1年后,許爽發現她對國內市場所有的期望都化成了泡影。首先華聯那批單子,因為工廠忙于做外貿定單,對這批小單子不屑一顧,并且抱怨聲不少。因為它要的量太少,而品種又多,妨礙了工廠的工作進度,進而影響到他們的收入。這么點貨費了李陽九牛二虎之力才出來。生產出來后又找運輸公司費了老大的勁。恰巧又是大熱天,國內銷售部的人都沒有保管運輸蠟燭的經驗,蠟燭在陽光下直射了很長時間,變型了,不漂亮了。發到對方公司一看,貨號還錯位不少。一個小小的定單,根本沒有賺什么錢,但耗盡了大家的心力,真是煩死了。

而吳山廣場的門店只是開張時紅火了一、兩周,馬上就陷入蕭條。一方面是因為這里沒有人氣,門可羅雀。一方面僅有的喜歡好時光蠟燭的老顧客,幾次光顧門店,發現總是老方一貼,就那么幾個產品,看的膩味。再則,想要的貨,工廠總是很難按時到貨。而導購員一開始還是積極型蠻高,到后來就沒有勁了。聊天、吃零食也是難免的了。

派出去直銷的業務員則更慘,大多在3個月后就遠走高飛了。賣不出去啊,想要的貨沒有,要的貨總是不能按時交貨,讓客戶罵。沒有提成,靠那么點,怎么過日子。支付手機費就不少啊。

許爽冷心了。她發現這個國內市場的夢讓她浪費了很多錢。真不如安心做外貿,來錢快,又簡單。她想把國內那攤子收了吧,但又不甘心。畢竟現在美國漲稅的事可是鐵定的事了。百分之九十幾的漲幅啊。但做吧,盡是燒錢,心疼啊。怎么辦呢?

分析:

沖動的決定,草草的收場

從案例所描述的過程可以看出,許爽做出進入國內市場的決定有受國際政策環境的壓力、朋友的鼓動、成功后自我價值進一步實現的需要、競爭者的激勵等多種因素的影響。它們是一點點積累,逐步推動著許爽思想的變化,最終促使許爽做出了決定。而現實中,對企業而言,進入國內市場做品牌的決策則是戰略性的。它的決策過程,不僅需要從多個角度、系統全面地調查論證,更需要從初步的作戰思路到系統戰略的提升,還需要組織體制的保障。

一般來說,我們要經歷四個階段型的工作。第一階段,先就這個項目所涉入的國內市場進行需求性質(即五W二H)、需求范圍、競爭格局、行業成本構成、宏觀環境、分銷渠道、產品生命周期、企業技能、企業就這個項目可以投入的資金及其來源等九個方面進行系統地調查,并在大量掌握信息材料的基礎上,進行分析、抽象、概括,揭示每個問題的本質。

第二個階段,在前述分析總結的基礎上,進行形勢的均衡分析,把握主要問題、根本問題,并在此基礎上建立項目在三到五年的營銷戰略目標。它可以是品牌目標、市場定位目標、區域市場目標、網絡建設目標、銷售額目標等一系列目標的集合體。在目標的基礎上,制定相關的實施戰略。主要是品牌化的競爭戰略、以及支持品牌戰略的營銷策略。這個營銷組合策略可以是根據四P建立產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略,也可以是四C、七P或其他模型戰略。戰略和組合策略的設計應該根據行業特征,以問題為導向進行差異化的設計。而不應局限于科特勒還是舒而茨的版本。營銷的實踐重在所制定的方案能解決問題,目標是讓系統中所有的成員明白在自己所從事的業務中,它未來的形態是怎樣的,給他們一個指導思想。

第三階段,根據所制定的戰略進行組織體制的設計,這里不僅包括部門的設立與權責的分配,還包括崗位的設計,圍繞著戰略實施所要進行的業務流程設計。在此基礎上,設計部門和崗位的分配考核激勵方案。

第四階段,根據這三到五年的戰略規劃及管理體系中設計的年度營銷策略的制定流程設計年度營銷策略,并指導各部門層層傳達制定行動計劃和監督方法。

上述四個階段是順序漸進的過程,不可跳躍。在案例中,許爽僅憑一些表面上的信息就做出如此重大的決策,缺乏對問題深入地了解與分析,更沒有相配套的戰略系統和組織設計,單憑這些感性信息的推動,做出一個戰略決定,其本質上是情緒化的,其結果是一遇到挫折,立即退縮。更糟的是,即使退回據守原來的業務模式,還不清楚自己的問題發生在哪里,往往片面地找一些表面的原因,或推諉責任,而坐失了做國內市場的大好時機。

觀念上的轉變,行為習慣上的改革

OEM企業由于原來從事定牌加工,只需要找到委托方即可,他們每年參加各種展銷會,展示自己的產品,洽談貿易,在做生意方面已積累起豐富的經驗,因此,即使轉型在國內市場做品牌,他們依然會沿用原來的思想方法和行為習慣。

而那些依托批發渠道分銷產品或者只是通過幾個銷售人員找到下家賣貨的企業都屬于交易型分銷企業,企業在銷售上的能力主要集中在交易上,其實就是簡單的做生意。這種企業不會利用廣泛的分銷網絡來拓展市場,不懂得分銷布局,也不懂得分銷管理,更不懂得在今天這個形勢下需要的全渠道布局和全局到管理。

做訂單業務的人一個習慣的思路是通過人脈建立廣泛的關系網絡,將每一個可能的訂單變成現實。因此,“來者都是客”,善于交際,善于抓住身邊的一切機會,善于培育客情關系,善于討價還價;談判中強調技巧,重視心理分析;主張薄利多銷,對量大客戶實行讓利-----,這些經驗和能力正是交易型企業人多年以來在貿易領域習就的,也是今天取得輝煌事業的成功所在。

但是,做營銷與做貿易不同,它有自己的規則,這些規則與傳統的生意經可能是相互抵觸的,這就會造成交易型企業人強烈的心理沖突,他們在一定時期內往往不能很快地調整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何,敗也蕭何”!

因為,今天的市場,早已結束了需求短缺的時代,進入買方時代,簡單的產品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位,選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標。品牌和營銷拒絕“來者都是客”,而必須有所選擇有所放棄。營銷強調價格穩定,反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單,只要在渠道里扮演的是一個角色,價格必須保持一致。所有這些對交易型企業人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經,并經過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流,他就不愿意修正自己的觀念?!耙郧白錾獠欢际沁@樣做的,難道錯了嗎?”

案例中,許爽的觀念還是停留在簡單的做生意上。奉行 “來者都是客”、“薄利多銷”等傳統的生意經,這深刻地影響著她的決策,必然給日后的經營失敗埋下禍根。

調查分析研究的專業性

案例中的許爽并不是不知道調查的重要性。她也去了解了對手的網站,從朋友中理解對手的產品,甚至還親自跑了很多的終端。但她做的不專業,僅停留在表面。沒有深入到競爭公司整個商業模式成敗的研究,而局限于某一個店鋪的業績和網站上企業的自我宣傳,這樣得到的信息必然比較片面。同時信息收集也不夠全面、客觀。如第一點講的做九個方面的調查研究,因為每一個方面都對營銷戰略產生重大影響,它們是必須的。但許爽少有涉及。而分析階段,許爽也沒有進行“去粗取精、去偽存真,由此及彼、由表及里”的工作。這樣她即使做了調查,但由于缺乏專業能力,而無法得出全面客觀的判斷。

就目前國內對營銷調查的問題來說,大多企業并非是不懂得調查的重要性,而是存在兩個問題。第一是就每個行業在不同的產品生命周期、不同的企業資源條件所應該做哪些調查,調查的重點是什么,調查的方式如何更有效等問題缺乏了解和把握。第二是分析的不專業,缺乏深度。人們一談起調查就是市場調查,一談起市場調查就是做消費者問卷。實際上就許多企業來說,消費者問卷調查往往是定量研究,需要對一個定性問題做量上的測量,做輔助決策。而戰略決策更多是定性判斷,因此消費者調查所起的作用十分有限。譬如本案例中,許爽的工藝蠟燭如果通過設計問卷形式去獲得答案,往往很容易誤導。因為,該產品對國內市場來說,是個新產品,人們并不了解它。如果簡單地問大家你是否會購買,在哪里買、花多少錢買等問題,信息往往是不準確的。這好比大家都在談的故事。說的是兩個業務員去考察非洲市場,發現那里的人都不穿鞋子,一個回來說那里沒有鞋子市場,因為人們的答案是不需要。而另外一個人則說正好抓住時機進入。由此分析者得出結論說,市場需要引導。而實際上這里兩個人工作的真正差異是一個局限在表面看問題,一個從需求的本質、內在的趨勢看問題。而后面這種能力不能寄托在消費者身上,他們不可能對你的事業有深入的研究,他們給你的認識是最片面、最膚淺、最點狀的,你如果直接依此做出決定,那必然是進入了誤區。因此,就這兩個人的提問來說,就錯了。沒有必要問這個問題。白問!

所以,對調查來說,更為關鍵的問題是分析研究的能力。而這種能力建立的基礎首先是你的專業素養。

用人上的對接

案例中的許爽使用的國內銷售部經理李陽沒有消費品品牌營銷的經驗,本身是做期貨出身的,這對許爽來說,簡直是雪上加霜。因為許爽本身是生產管理出身,并初通貿易,因此十分需要一個熟悉消費品品牌營銷的人來互補。也許許爽會說,國內市場做工藝蠟燭品牌的人才太少,找不到人,所以只能如此了。這個問題怎么辦?

其實,許爽應該明白,跨行業的學習往往比同行業的學習更重要。特別是本行業剛剛起步時,用人上完全可以從目標市場相近、產品性質比較接近、競爭已比較激烈、營銷模式更為先進的行業去尋找。如本案中于工藝蠟燭比較接近的是時尚類消費品服裝、皮鞋、布藝等,它們的營銷模式都比蠟燭先進的多,許爽就可以用這個行業相近目標市場選擇的品牌的人。再找不到,用食品、保健品、飲料、酒類行業出身的營銷經理也比做期貨的強。期貨營銷與工藝蠟燭的營銷完全是兩個概念。且不論兩者的行業特性相距太遠,就期貨培育出的思維方式也是與品牌營銷所需要的管理素養、團隊合作是相背離的。

此外,從案例中也可以看出,李陽的性格比較軟弱,缺乏市場開拓者所需要的魄力、沖勁和創新能力。把市場寄托在這樣一個人身上,效果自然也不會理想。

產品的中國市場化改造

交易型制造企業大多在生產管理、品質控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿訂單的企業長期以來一直跟經濟發達國家接觸,比一般的中國老板更多地接觸到發達國家的文化,對歐美的先進文化、生產管理水平有更深刻的認識和崇敬。他們大多在歐美發達國家嚴格的生產標準和品質控制下成長起來,當年既受這個標準之苦,又由衷地認同這些更先進科學的管理要求。當以一種過來人的心態看待國內還在低級生產管理水平上作業的同行時,心理上難免有一種優越感,對自己產品的品質更為信賴,不愿意去具體考察國內市場的特殊性,根據國內市場的實際需求特點,對產品進行改革。就像當年歐美企業向他們下訂單時對他們的品質控制、生產工藝管理進行百般挑剔,嚴格檢驗一樣,他們也要求市場服從自己的產品標準,因為她代表著進步、文明。因此,許多交易型制造企業走向國內市場,往往只是將產品的商標作些調整,還是原來的模具,原來的品質,直接將產品銷售到國內市場。其結果往往是功能、規格、風格與國內市場不符而不被市場接受。

本案例中,許爽的工藝蠟燭本身就是個泊來品,有其相當的文化背景。進入中國市場,并要使其在中國市場建立相當的市場規模,必須對其文化的接軌作充分的研究,并深入探討該產品在中國市場如何培育消費習性的問題。如此,產品就要根據中國市場的特點進行針對性地改革,而不是簡單地將產品搬到專賣店銷售了事。調查中許爽所看到的已經出現在國內市場大商場的柜臺上特別好銷的產品其實大多是國外產品的仿制。形式一樣,但品質不同,因此,價格便宜的多。好時光的蠟燭一直銷往歐美市場,并在當地擁有相當的份額,品牌被當地認可。其品質非常好,基本價格按照外匯比率直接折算過來,每支都是在十幾元到百元之間,主力價位是五十元以上。這在國外可以接受,但在中國市場,人們購買這樣價位的工藝蠟燭,大多會將其當作家飾品陳設,不壞不換。這就會影響其市場的需求量。因此需要對產品結合本地市場需求進行改革以適應國內市場。

而遺憾的是許爽并沒有深入地去分析這些因素,而是主觀地認為自己的產品品質更好,被“一分價錢一分貨”所誤導。這與其本人長期以來崇尚歐美文明的習慣思維有關。

從銷售到營銷在組織上的變革、生產體系與營銷體系的接軌

交易型制造企業原有的銷售工作大多主要靠老板本人完成。老板就是最大的銷售業務員。即使成立了銷售部,往往是老板的助理。并且銷售部的職能比較單一,主要是圍繞著找客戶、談客戶、簽訂合同以及合同的跟蹤執行。由于是定單制,工作比較簡單,與生產部的協調也比較容易。特別是做的不錯的OEM企業,委托方甚至還會派遣專門的技術人員來工廠指導監督,控制產品的質量與進度。因此,銷售部與生產部的沖突比較少。銷售部的核心工作就是接單。但做品牌營銷后,情況就大大改變了。

首先品牌營銷不僅需要推力,更需要拉力。特別是時尚消費品。品牌面向的是整個目標市場群體,而不是一個個具體的客戶,它需要既向直接到眼前的商人推廣,也同時需要向這些經銷商背后的顧客群體推廣。還需要圍繞著品牌做消費者、媒介、政府、供應商、競爭者等多方面的公共關系工作,以使企業始終處在一個良好的輿論環境中。這些工作不能靠一個銷售部完成。需要企業建立相應的市場部、公關部來履行。由于需要建立分銷網絡,依靠業務人員、導購人員、經銷商等進行市場推廣,需要他們掌握統一的公司政策、銷售技巧,并對其工作進行督導,還需要建立培訓部、督導部等。所有這些部門之間必須對每一個業務流程進行對口銜接。原來工作的重點放在現有的產品的推廣上,而現在的工作重點放在營銷上,即使在產品設計開發方面,也必須以市場為導向,營銷部門在產品設計前就介入了,必須由他們首先根據市場的分析研究提出產品的市場規劃大綱。

生產與營銷部的沖突加劇了。原來是接了定單再加工,現在是根據市場的預測安排生產計劃。而交易型制造企業因為缺乏對顧客的深度研究和體驗,計劃的準確性必然受到嚴重挑戰。如此,營銷部出的生產計劃,生產部門趕計劃,生產出來后堆庫存的問題就出來了,而且往往是一個大問題,引起兩大系統的嚴重沖突。更何況由于生產系統考核體制仍然是執行原來來料加工的模式,追求加工的速度,往往采取記件制。大批量生產條件下,一個款號,可以成批地生產,效率高,工人的獎金也多。但做品牌后,產品與原來的產品有所差異,由于市場未開,產品的批量少而型號多,工人的收入就受到影響,這必然加劇了生產部與營銷部的沖突。更何況營銷部的人員大多是新招進的,在公司沒有根基,更難靠人際關系能力來緩沖,結果即使前方營銷策劃的不錯,市場的需求也激發了,但可能會因為生產部的不支持,產品缺這少那,發貨嚴重延期而使業績大打折扣,既影響營銷部人員的收入,也影響整個市場的發展。

渠道模式的建立、經銷商的培育、終端渠道選擇的正確性

渠道的問題在本案例中也是個突出的問題。許爽是做貿易的,貿易的思維是點狀的,沒有網絡的概念。不懂得渠道模式的問題。她所選擇的渠道模式內部各系統之間、渠道與目標市場沒有邏輯關聯。如終端的選擇,向她要貨的有精品商場、也有超市,它們的目標顧客群體大相徑庭,很難用一個品牌一種檔次的產品去適應。正確的思路是先定位市場,然后定位產品的賣點,然后制定價格策略,在上述策略的基礎上綜合選擇終端渠道,而不是將產品放到所有的可以陳列的終端。

就渠道的管理模式而言,如果許爽的資金很有限,管理能力、人力資源、社會基礎也比較弱,產品生命周期又處于導入期,就必須借力經銷商的力量。自己做少量的樣板店。反之則可以縮短渠道的長度,并多開些直營店。顯然渠道模式的選擇是個系統工程,不是由某一項因素單方面可以決定的。

而就與經銷商的關系來說,交易型制造企業多年來養成的習慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關系。雙方交易結束后責任就基本結束,后面買家如何銷售與賣家是沒有關系的。由于交易型制造企業大多屬于幕后生產加工者,或者有商標但消費者認知度也很低,因此,即使產品的質量在使用過程中出問題,也屬于買方的責任,與自己無關,也談不上售后服務問題。隨著商業競爭的加劇,交易型制造企業出于競爭的需要,會加強與買家的關系,但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關系模式沿用到轉型后必然就出現渠道問題。它表現在:

今天的市場,渠道的爭奪戰早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關系。隨著批發時代的終結,大量的批發商從“有奶便是娘”的狀態下走出來,尋找品牌,與品牌商結成同盟,共同打造品牌,開發市場。此時品牌商與渠道中經銷商的關系是一種功能互補、緊密合作的關系?!澳惴N田來我織布,你挑水來我澆園”。

隨著競爭的加劇,品牌商為了更好地推廣品牌,也為了吸引渠道經銷商的加盟,不斷地向經銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經銷商免費設計店面裝潢、免費作開業培訓定期培訓、提供經營指導,一年數次的大型公關促銷活動策劃,優厚的換貨退貨率,沒有銷售指標的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的交易型制造企業來說是很難接受的。而沒有這些政策支持,靠經銷商來運作品牌,就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經銷商沒有能力為你的品牌做全面的規劃,本位的經銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此,簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作,不可能孕育出一個整體的長期的品牌。

案例中許爽對經銷商根本沒有支持的觀念,著眼點是在如何減少自己的風險。這樣一種模式下,經銷商是很難打開市場的。特別是經營這樣一個市場還在培育期的產品。

業務人員的分配激勵體制的設計

業務人員的分配體制一般的企業習慣于工資+提成。而且為了規避風險,盡可能采取低工資,高提成。這要求業務人員有相當強的業務開拓能力。這種分配模式特別適合市場進入導入期尾聲,成長期階段。業務員不需要靠個體的力量來培育市場,事實上他也沒有能力來靠自己培育市場。他主要的力量集中放在快速開拓,把江山打下來。提成容易獲得,并形成他的有效動力。但當市場進入成熟期后,此期更需要對網絡進行管理,提成的刺激已沒有必要,因此,業務員的分配將主要集中在對軟性管理指標的考核上。對于本案中的好時光來說,市場處于導入階段,讓業務員去承擔培育市場的責任,顯然是不可行的。其結果是業務員的失敗大逃亡。

其他方面,許爽在店鋪的選擇、促銷的策略、物流的配置等多方面都存在著問題。需要許爽進行相應的改革??傊?,交易型制造企業轉型做國內市場不能光憑熱情,也不是有思路、有好產品就行,更需要地是正確的營銷觀念和知識、系統的戰略和合乎新戰略的組織體制、流程再造和績效匹配。


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時尚女教授的”仁者”情懷


作者:徐琳



  提起“仁者情懷”,浮現在你腦海里的第一印象會是什么呢?

  孔子、孟子,or儒家學者?

  嚴肅不知所云的老學究,還是斯文有禮的老夫子?


  但是,NO,NO,NO!你的打開方式都不對!

  初見她時,映入你的眼簾的是一個富有時代氣息的時尚知性女性,優雅的外表,親切的笑容,悅耳動人像播音員的聲音讓你聯想的是哪個大企業的女老板。但當你如果有幸與她一起唱歌,聽到她百靈鳥一樣的甜美的嗓音,明顯地受過專業訓練的聲音演繹宋祖英的《小背簍》、郭蘭英的《我的祖國》時,你又以為,是否碰到了一位搞藝術的朋友。但,你能想象到嗎?她的真實的職業卻是一個在行業里頗具盛名的咨詢專家,一個被稱為骨灰級的培訓師,一個受到學生們熱愛,被追課的大學女教授!最關鍵的是,她在這三個領域都拿到了國家級的最高獎,這些獎項中有民間的,也有官方的。

  最關鍵的是,你更無法想象這么一位嬌小溫柔、聲音悅耳的女士一站在講臺上,會有如此大的氣場,震撼的如千億級企業CEO、上市公司的董事長都對她的觀點、她的道理嘖嘖稱道。為此她被不下于百家包括多家世界500強,十余家行業龍頭企業在內的大企業聘為常年營銷顧問,為他們包括世界500強在內的行業名企提供營銷戰略與管理咨詢方案。她的足跡遍布除了西藏外的中國省市自治區,為全國兩位數萬級的企業人經過課……。至今,只要在網易上搜到她的課程,你一定會忍不住聽完課,還要與大家分享……。

  但是,就是這么一位有著時尚外表,時尚職業的女性,內心里,確是一個忠實的孔孟之道的踐行者!這是一個極為矛盾的現象。時尚與傳統的差異,卻在她這里得到了完美的融合。這是怎么一個奇特的景象呢?她又會帶給我們怎樣的人生啟迪呢?讓我們打開她的故事,一起來看看這個女教授獨有的仁者之道吧。




是命還是運?

仁者之道,自省而自知

仁者之道,明晰是非為要

仁者之道,貴在探究本然

仁者之道,貴在識未來






是命還是運


  要闡述她的仁者情懷,還得從她的父親講起……

這是一個年幼失怙,與哥哥相依為命,正逢家道敗落,為了生計只好投身于雜技團拜師學藝的故事。那時雜技團師傅帶徒弟,幾乎都沿襲中國傳統文化中的“棍棒教育”??催^《霸王別姬》的微友,可能都見識過京劇班里老師傅教導學徒的情景:一個小錯,鞭子橫飛,規矩重于一切。在這樣的成長環境下,她的父親習得了諸多技藝,成為浙江一個地區級藝術團的骨干演員。

父親文化不多,但卻學會了師傅的大道理。有了自己的孩子后,父親就直接搬用師傅的家教模式,每逢吃飯時光,就是父親的開課講道的時光。作為長女的她,是最多聆聽父親嚴格教誨的人。這其中翻來覆去的大道理就是傳統的仁義禮智信。

父親不僅會“講課”,更會管教人。下學回家時間要精確到分鐘,吃飯時要隨時關注長輩的碗底,一旦發現差不多見底了,要立即起身去幫長輩添飯。如果一不留神疏忽了,對不起,一個“爆栗子”就敲在腦袋上了……。

就這樣,她慢慢長大,耳根子里灌的全是傳統的孔孟之道那一套??陀^地說,彼時的她,很厭惡這些大道理。


但命運弄人,一個高燒,讓她高考失利,而志愿選擇失誤,又讓她十分不情愿地去讀了她最討厭的師范大學的政史專業。從此哲學的世界對她敞開了大門!

但是骨子里遺傳下來的藝術細胞,讓她無法割舍對藝術的熱愛,因此大學四年,她還是一如既往地沿襲從小到大的明星夢想:她幾乎拿下過所有各種文藝活動大獎,諸如:聲樂第一名、朗誦第一名、演講第一名、甚至還有作曲……等等,不勝枚舉。她先后投門了多個有名的聲樂老師,其中有老一輩歌唱家陸青霜的啟蒙老師和大學音樂系的主任。擔當大學校級學生會的文藝部長,她不負眾望組建了舞蹈隊、合唱團、樂隊……。這是對命運的抗拒,她不想做一個枯燥的哲學老師,更沒有想到要去研究孔孟之道。


但是工作后的第二年,命運發生了戲劇性地改變。一如既往地成為當地藝術小明星,向往著美麗的演藝夢的她,在一次聲樂比賽中因為不公正地評判讓她了解到自己的性格、自己的價值取向與演藝之路是如此的不相契合。她毅然決然放棄了從兒時發展起來的延續了二十多年的夢想,轉而投身學術發展。

那時80年代還沒有普及互聯網,信息并不通暢,她要在浙江一個縣城考研,沒有任何幫助和指導,靠的就是自己的分析判斷和認真刻苦的努力。這時她身上的那種商業天賦開始顯現:奔著考研成功的目標,選擇最容易實現的路徑。而考中哲史的研究生,顯然是實現目標的最短路徑。因為古漢語的基礎好,不用復習,教哲學的專業底子在,不用復習,自然中哲史就成為她最容易考上的專業。于是事功主義的文化與她的刻苦努力精神一結合,她順利地實現了自己的目標。


當她決定考研時,她就下決心告別自己喜歡的文藝,專心致志地去投身學術研究了。她是一個說干就干的人。對自己的壓迫和天賦的悟性,讓她很快地獲得了同學們不可小覷的成績。第一篇碩士小論文就被《新華文摘》轉摘,并且成為學校第一個破格提前半年畢業的研究生。

邏輯使然,畢業后她成了一名大學哲學講師,研究馬一浮,看的都是沒有標點符號的黃黃的線裝書?!澳菚r候只想著做學問,過于專注,搞得自己神經衰弱。會連續十幾天睡不著覺。我這人就是不論做什么事都太投入,太認真?!彼f。

但是傳統的儒家文化就在她的一篇篇論文中悄然地印刻在她的腦海中,成為她價值觀的一個堅實的基礎,并因此決定了她一生行事的風格。


但當她碩士畢業,到大學任教,再次執鞭哲學時,她越來越感到,她的內心的那股活力,那個渴望創新,喜歡新事物的勁兒又時不時地竄出來,攪動她的心。特別是看到系里的老主任騎著一輛老破自行車,在菜市場晃悠的情景,讓她不敢想象這就是她的未來。


她下海了。

最初,她選擇了一個能讓她發揮創意能力的職業——公關策劃人。這是一個跨國公司的公關部。很快地,她發現自己在這家企業已經學不到新東西了。她跳槽到臺資企業當了經營部副總,然后又到了一家著名的民營企業集團擔任了營銷公司總經理,繼而是一家集團的經營副總裁。在經歷了七年的職業經理人的生涯后,她回到了高校,并在回校后的第二年,用1元錢資金,注冊了一家以自己名字命名的企業管理顧問事務所,從此開啟了她18年的咨詢生涯!















     1987年,研究生時期




    1993年,華立集團工作期間

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